Turnaround -

Turnaround

Auch in unserer datengetriebenen Welt geraten Unternehmen in Schwierigkeiten. Die Ursachen sind sehr vielschichtig. Neben den teils suboptimalen Rahmenbedingungen in Deutschland sind immer wieder zu langsame, fehlerhafte oder gar keine Managemententscheidungen ursächlich. Wenn sich Markt- und Wettbewerbsbedingungen rigoros verändern, geht es nicht nur um Kosteneinsparungen und Liquidität, sondern um eine strukturelle Neuausrichtung. Dabei müssen vermeintlich „unverrückbare“ Konstanten des bisherigen Geschäftsmodells in kürzester Zeit überdacht, infrage gestellt und neu definiert werden. Wesentlich dabei ist die strategische Zielstellung, der Erfolgsfaktor des Turnarounds. Ohne klare Ausrichtung drohen Resourcenvergeudung, Zeitverschwendung und Fehlentwicklungen im Unternehmen. Priorität dabei haben die profitabelsten und zukunftsträchtigsten Bereiche, welche langfristig die Wettbewerbsfähigkeit sichern können. Dem voraus geht eine ehrliche und sorgfältige Analyse der eigenen Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken sowie den Ursachen der gegenwärtigen Krise.

Ablauf und Maßnahmen

Eine Krise verläuft grundsätzlich in mehreren Phasen, da die Gefahr einer Insolvenz in der Regel nicht von heute auf morgen entsteht. Hinzu kommt, dass sich die Wahrnehmungen einer sich anbahnenden oder bereits ausgeprägten Krise zwischen internen und externen Stakeholdern oft deutlich unterscheiden. Intern wird teilweise verdrängt, beschwichtigt und Warnsignale ignoriert, während bei externen Stakeholdern (z.B. Banken, Lieferanten) Krisenanzeichen meist sehr schnell zu spürbaren Reaktionen führen.

Bei fortschreitender und akuter Krise gilt es innerhalb kürzester Zeit die Überlebensfähigkeit des Unternehmens zu sichern. Oftmals wird in dieser Phase Aktivismus entfaltet, welcher ohne klare Ergebnisorientierung der denkbar ineffektivste Weg ist. Es droht kräftezehrender Leerlauf. Die wichtigsten Maßnahmen in der Akutphase:

Prüfung von Insolvenzantragsgründen (nach IDW S11) und (ggf.) deren Beseitigung
Prüfung drohende Zahlungsunfähigkeit (§ 1 StaRUG) und (ggf.) deren Beseitigung
Überschuldungsstatus aufstellen
Ermittlung Liquiditätsdefizit und Liquiditätssicherung durch eine ganze Reihe finanzwirtschaftlicher Maßnahmen (z.B. Stillhalte/Stundungsvereinbarungen mit Geldgebern, Monetarisierung (Verkauf) nicht dringend benötigter Assets, Eigenkapitalmobilisierung, Überbrückungsfinanzierung – wenn notwendig, Umwandlung Kreditforderungen)
Cash-Steuerung zentralisieren und konsequente Überwachung jeglichen Zahlungsverkehrs auf Basis einer priorisierten Liquiditätsplanung
Verhandlungen zur Verlängerung von Zahlungszielen
Ausgabenstopp für nicht essentielle Kosten
Belegschaftsvertreter (Betriebsrat) informieren
Realisierung schneller Erfolge (Quick Wins) bspw. durch den Abbau von Lagerbeständen und in der Herstellung Fokussierung auf schnell absetzbare Produkte mit hohem Deckungsbeiträgen
Sanierungsgutachten nach IDW S6 inhaltlich planen

Nach der Sicherung der Überlebensfähigkeit und der parallel anlaufenden Erarbeitung konzeptioneller Grundlagen sind jetzt Schritte und Maßnahmen zur strukturellen Neuausrichtung des Unternehmens zu definieren. Leitfaden dafür ist ein klares strategisches Zielbild, welches die nachhaltige Überlebensfähigkeit des Unternehmens als oberste Priorität manifestiert. Es ist die Basis für den erfolgreichen Turnaround.

Externe Hilfe wird allerdings oftmals nur dann in Anspruch genommen, wenn die eigene Kompetenz für einen erfolgreichen Turnaround (meist durch Banken oder Shareholder) in Frage gestellt oder Vertrauen beschädigt ist. Dabei wird kaum in Betracht gezogen, dass es von Vorteil sein kann, dass Berater einen wichtigen Teil der weniger angenehmen Kommunikation in vielen Bereichen, insbesondere gegenüber der eigenen Belegschaft, übernehmen können. Externe Berater sind in keinster Weise befangen und können unvoreingenommen mit der notwendigen Radikalität glaubwürdig zielführende Maßnahmen fordern, initiieren und umsetzen.

Eine schonungslose Krisenursachenanalyse verortet auch den gegenwärtigen Standort des Unternehmens im Markt und Wettbewerb in jeglicher Hinsicht: finanziell, strukturell, personell, technologisch und geopolitisch. Darauf aufbauend wird eine weitestgehend realistische Vision für die Zukunft entwickelt und daraus ableitend die wirtschaftlich-strategischen Ziele definiert. Die damit in unmittelbaren Zusammenhang stehenden Maßnahmen sind nicht als bloße Absichtserklärungen zu verstehen, sondern als verbindliche Prinzipien. Es ist der Kompass zum nachhaltigen Erfolg.

Dabei können die zentralen Hebel zur Umsetzung vielschichtig sein. Neben der technologischen Komponente kann die Konzentration auf bestimmte Produkte oder Märkte, die Weiterentwicklung von Kernkompetenzen sowie die verstärkte Einbindung der Mitarbeitenden den Wandel vorantreiben.

Unternehmen sind historisch gewachsen. Im Lauf der Zeit sind Strukturen in Form von Produktlinien, Betriebsteilen oder Sparten entstanden, welche heute nicht mehr ins Produktportfolio passen, mengenseitig irrelevant, damit strategisch wertlos oder gar unprofitabel geworden sind. Viele Produkte führen zu mehr Komplexität und wenn die Komplexität hoch ist, leiden Qualität, Skaleneffekte und Entwicklungsgeschwindigkeit, was letztlich zu hohen Gesamtkosten führt. Dies gilt es konsequent zu bereinigen um vorhandene Ressourcen besser zu nutzen. Dabei ist immer zuerst der Verkauf oder die Abspaltung zu prüfen. Gerade für kleinere Unternehmen oder Start-ups können diese wiederum für Umsatzdiversifizierung oder generell für Wachstum interessant sein.

Es schließt sich dabei jedoch auch die Frage an, welche Qualität die Führungskräfte im Unternehmen haben bzw. in einem von immer kürzer werdenden Zyklen geprägten wirtschaftlichen Umfeld entwickeln müssen. Können sie die strukturelle Neuausrichtung, welche mutige Entscheidungen und konsequente Umsetzung erfordert, maßgeblich vorantreiben und offensiv mitgestalten? Bei der Auswahl von Führungskräften ist daher ein umfassender und kritischer Blick gefragt, um so die notwendigen Managementfähigkeiten sicherzustellen.

Führungskompetenz und Werteorientierung ist entscheidend für die Umsetzung der Veränderungen. Ein gemeinsames Zielbild mit klaren Werten schafft Identifikation und motiviert Mitarbeiter. Gute Führungskräfte verfügen über strategische und soziale Kompetenz und sind authentisch, denn Führende brauchen Folgende. Sie sind für eine glaubwürdige, klare und transparente Kommunikation des Zielbildes intern sowie gegenüber externen Partnern und Investoren verantwortlich. Oftmals sind jedoch gerade Führungskräfte Teil des Problems und bewerten die Positionierung des Unternehmens zu optimistisch oder unterschätzen die Bedrohungslage, um die eigene Rolle nicht zu gefährden. Ohne die volle Unterstützung des Managements und deren konsequentes Handeln gelingt kein Sanierungsprozess.

Die Produktpolitik, als auch Kundenbeziehungen sind auf ihren Beitrag zum Unternehmensergebnis hin zu überprüfen und orientieren sich am Zielbild. Der Fokus muss sich dabei auf Margenstärke, lukrativer Zielgruppen mit Perspektive und der Möglichkeit prozessoptimierter und effizienter Herstellung richten. Die Wiederherstellung von Profitabilität steht dabei im Vordergrund. Dabei helfen Deckungsbeitragsbetrachtungen, Portfolioanalysen, strukturierte Scoring-Modelle sowie Target Costing. Die Methodik wird dabei passgenau an der Branche ausgerichtet.

Das Thema Prozessoptimierung, was im Sanierungs/ Restrukturiergsverlauf weit oben steht, ist ein Beratungsschwerpunkt unseres Hauses und wird auf diesen Seiten ausführlich behandelt. Zu prüfen ist in diesem Zusammenhang auch die Auslagerung (Outsourcing oder Nearshoring/Offshoring) von Prozessen, welche entweder nicht zu den Kernkompetenzen des Unternehmens zählen und/oder als Komponenten woanders günstiger zu beschaffen als in der eigenen Einheit herzustellen sind. Beide Strategien können dabei kombiniert werden, zu beachten sind jedoch die jeweiligen regulatorischen Rahmenbedingungen.

Zur weiteren Optimierung sind die bestehenden Lieferantenbeziehungen von einem reinen Transaktionsgeschäft in eine wertschöpfende (strategische) Partnerschaft zu qualifizieren (siehe hierzu auch: Corporate Management/ Beschaffung). Sie sind als Träger für die eigene Wertschöpfung essentiell, verschaffen Wettbewerbsvorteile und helfen nachhaltig bei der Sicherung der eigenen Marktstellung. Sie schaffen zudem eine höhere Versorgungssicherheit.

Generell zielen strategische Partnerschaften als langfristige Kooperationen zwischen Unternehmen darauf ab, gemeinsam Ziele zu erreichen, die im Alleingang nicht möglich wären. Durch die Bündelung von Ressourcen, Fachwissen und Reichweite lassen sich neue Märkte schneller erschließen, Kosten senken und Innovationen beschleunigen. Damit werden finanzielle Risiken wie bspw. Investitionen auf mehrere Schultern verteilt, durch Skaleneffekte eine höhere Effizienz bei Produktion, Einkauf oder Logistik erreicht sowie Wissensvorsprung mit einem schnelleren Zugang zu neuen Technologien (z.B. KI) oder Expertenwissen generiert.

Die rechtlichen Formen der strategischen Partnerschaften können dabei vielfältig sein und sind maßgeblich von der Zielstellung und den Interessen beider Seiten abhängig. Dabei reicht die Bandbreite von Beteiligungen über Joint Ventures (bevorzugt im Ausland) bis hin zu Lizenzvereinbarungen.

Die finanzwirtschaftlichen Auswirkungen der zur Anwendung kommenden Maßnahmen auf die weitere Entwicklung des Unternehmens werden in der jeweils erforderlichen Konzeptfassung detailliert aufgeführt und gelten als die zahlenseitige und damit messbare Roadmap für einen tragfähigen Turnaround. Damit ist die inhaltliche Grundlage für das Financial Reporting der Umsetzungs- und anschließenden Sicherungsphase geschaffen, welches nicht nur als transparentes Instrument zum Vertrauensaufbau gegenüber Shareholdern, Stakeholdern und Investoren gilt, sondern auch deren positive Begleitung und aktive Unterstützung ermöglichen soll.